为什么管理很重要:从创始人至上的文化转向赋权的文化

为什么那么多公司管理不善?
“一般情况下,受试者不知道他们的管理行为如何与公认的做法相比,甚至与本部门其他公司的行为相比也不清楚。 ”
你是什么样的领导/经理? ?
领导能力测试:“真相时刻”.。谁抓到猴子了?
“授权你的人民”是什么样子?
• 让人们知道他们要对什么负责
• 确保他们理解更大的“为什么”(让这对他们有意义)
• 让他们公开承担责任(这样每个人都知道他们对此负有责任)
• 让人么犯错
• 确保他们改正错误(不是你)
• 不要跳进去,在第一个迹象表明情况不太好的时候就接手。
• 让他们参与这个过程
• 庆祝他们的成就!

C公司生命周期-不同的领导需求
哪些公司在扩大规模时与人打交道?
(up to 40%)高员工流失率(高达40%)
不知所措的、脱离工作的雇员
决策瓶颈,到处都是低效
缺乏所有权和很好的解决问题
集中领导

扩大规模需要一种新型的领导方式:
授权领导人需要做更多的工作:
他们需要建立正确的文化所需的基本技能:
• 把故事上下串在一起
• 挖掘不同的意义来源
• 听别人的故事
• 共同创造这个故事(让人们“自己写”)

• 尽可能多地听
• 了解你的人民
• 想知道别人怎么想/想要什么
• 有兴趣看人们会做什么;愿意让人们尝试和失败

• 了解激励人们的因素&自主、掌握、目标/关联
• 有自我意识和良好的榜样。
• 创造一个欣赏的空间&文化

利用不同的领导风格-这需要情商和灵活性:
创办人综合症-与创始人有什么关系?
“创始人创造了组织文化,这是他或她的风格、个性和偏好的延伸。从头到尾,员工、客户和商业伙伴都会和他们的创始人一起识别创业公司,他们对自己的创始人兼首席执行官身份感到非常自豪。“


创始人怎么办?
·第三年-50%的创始人不再是首席执行官
·第四年-只有40%的创始人仍在办公室里。
·不到25%的创始人领导了公司的首次公开发行(IPO)。
·在放弃CEO职位的5人中,有4人被迫辞职。

与创始人合作-给予他们所需要的。
问:创始人想要/需要幸福的是什么?问:我们如何看待创始人?他们怎么看待我们?
问:他们对我们有何反应?我们对他们有何反应?

*(如果有的话)ROI-我们需要衡量影响,而不是完成/遵从
·无效的交付-传统的讲座不会导致行为改变
·不实际-抽象的概念与实际工作脱钩,缺乏有用的工具,在需要的时候可以立即使用
·缺少及时的学习支持?关注错误的事情?当它与成年人的学习方式相一致时,需要专注于组织/人的习惯训练工作。
当它与成年人的学习方式相一致的时候,训练就会起作用.

·通过做-给他们真正的机会,他们可以真正“自己”,从错误-让他们犯错误(并庆祝他们)
.他们是一些最好的学习机会.从成功中.给他们机会,让他们正确地感受做好这件事的感觉(并感受到成功的喜悦)
.及时地-当人们需要的时候,给他们工具和支持
.从同龄人那里-让人们与同龄人一起工作/向同龄人学习教别人-给别人一个解释的机会,指导或教导他人

个人习惯
练习更软的自我管理技巧,并通过他人的组织习惯来完成事情,
采取实际步骤来实施好的商业的基本的、简单的实践。

分享到:
阅读更多资讯